筆趣閣 www.18xxs.com，最快更新逆流1982最新章節！

就在前世1994年，傑夫·貝佐斯敏銳地覺察到了電子商務可能蘊含的商機，就毅然辭去了自己在華爾街的工作，轉而在自家的車庫開始了創業。盡管有證據表明，貝佐斯在創業之初就是想建立一家「萬有商店（the everything shop）」，讓消費者可以在自己的網站上買到自己想要的所有東西，但在創業之初，他卻只選擇了圖書這個利基市場作為切入口。

在美國，圖書市場的總規模相當可觀：據估計，1994年時美國圖書市場的規模約為190億美元，平均每個美國人每年在圖書上的支出有79美元。與此同時，這樣一個規模巨大的市場並沒有被壟斷巨頭把持。盡管當時美國有巴諾和博德斯這兩大連鎖書店，但它們的市場份額總共也不過25%，其余的市場份額則分散在各個獨立的小書店手中。因此如果選擇進入這一市場，不會遇到太多在位者的阻攔。考慮到這些，貝佐斯就將亞馬遜最初的業務主要聚焦在了圖書上。

用今天的眼光看，亞馬遜在起家時的銷售方式非常原始：它主要通過郵件接收訂單，根據訂單向圖書批發商進貨，然後再通過郵政系統將書寄給讀者。從價值鏈角度看，這和傳統書店並無二致，都是管道式的銷售。

不過，由於網絡打破了地域市場的邊界，因此亞馬遜獲得了比任何傳統書店都要大的需求，而這些需求也成功地支撐了其最初的成長。

通過最初的運營，貝佐斯及其團隊發現，相比於郵件，消費者更傾向於在網站上完成整個交易。為了適應消費者的這一偏好，亞馬遜網站於1995年7月正式上線。這一舉措得到了消費者的充分肯定，上線一周後，網站的日成交量就達到了12000美元，第二周則進一步達到了15000美元。

盡管網絡思維的應用幫助亞馬遜獲得了早期的增長，但是競爭者們很快也學會了這些「套路」。隨著傳統書店也陸續進入電子商務領域，亞馬遜受到的壓力越來越大。為了保住自己的市場，亞馬遜不得不和競爭對手進行價格戰，而這樣的結果就是在銷量節節上升的同時，盈利狀況卻遲遲沒有改觀。

為了擺脫這一困境，亞馬遜開始拓展業務，進行圖書之外的商品銷售。起初，亞馬遜仍然選擇了自營模式，自己進貨、自己銷售。為了配合銷售，亞馬遜還開始建立了自己的倉儲和物流系統。不過，這種模式的問題很快就顯露出來：由於當時的亞馬遜財力有限，因此很難為消費者提供足夠品類的商品，這就限制了其吸引力。購入更多的商品當然是一種可行的方案，但其帶來的倉儲、物流成本顯然是亞馬遜難以承受的。

那么，如何才能打破這一僵局呢？一個思路就是，將商業模式從管道式改成平台式，讓商家進入亞馬遜銷售商品。