「制作公司？」

「對！」

「你們台會同意制播分離？」

「沒錯，不過要掛靠在湘南衛視旗下。」

盧德雙對此有驚訝，要知道制播分離這種概念，是未來廣電媒體內部機制改革中備受熱議的一個話題，被期望成解決廣播電視存在問題的靈丹妙葯。

制播分離的概念來自於英文「mission」，最早起源於英國，原意是指電視播出機構將部分節目委托給獨立制片人或獨立制片公司來制作。在我國市場化的背景下，制和播是否在形式上分開並不重要，關鍵是引進競爭機制，把領導了算變成市場了算。

這才是「制播分離」改革的精髓。

廣播電視的核心業務是節目的制作和播出。制播分離是廣播電視核心業務的重大變革，也是我國廣播電視事業、產業發展的必然選擇，還是廣播電視跨區域發展的前提條件。將節目制作與廣告經營剝離出來成立公司，就可以按照市場規律進行公司化運作。

自199年開始，湘南廣電的體制改革迄今已歷經三輪。

第一輪改革成就了湘南經濟電視台，也是後來湘南衛視多檔火爆全國的綜藝節目原始之源；第二輪改革，以000年底組建全國第一家省級廣播影視集團為標志，各自為戰的湘南廣電各單位統一了「番號」—湘南電視台，結果卻是連續兩年的收支不平衡。

五年後，時任湘南廣播影視集團董事長的魏文彬提出第三輪體制改革，確定了「從體制內走出去，從國內走出去，市場主體立起來」的「兩走一立」目標。幾年來，這輪改革一直在具體如何改、分或合等問題上左右搖擺，最終形成「整體分離，分拆上市」的思路。

第三輪改革核心在於「局台分離」和「制播分離」。

010年1月，湘南廣電完成了局台分離的部署。1月11日下午，湘南廣電系統處級以上干部大會上，正式宣布了湘南廣播電視局和湘南廣播電視台的人事新布●∷●∷●∷●∷，m.≮.c∷om局，呂煥斌任湘南廣播電視局黨組書記、局長；歐陽常林任湘南廣播電視台長。

同期，芒果傳媒注冊成立。

之後，湘南廣電對原湘南廣播影視集團資產進行了統計和清理。

原湘南廣播影視集團部分經營性資產注入芒果傳媒，主要國有資產則劃歸湘南廣播電視台管理。新組建的湘南廣播電視台仍是正廳級的事業機構，對所屬湘南衛視、湘南經視等省級廣播電視媒體，實行「統一宣傳、統一人事、統一財務資產、統一營銷、統一技術」的管理原則，更加強化了「辦廣電」的職能。

此番「芒果新傳媒」掛牌，則是湘南廣電「制播分離」改革的開端。

歐陽常林闡釋具體改革步驟分「三步走」：第一步，整合旗下傳統的電影、電視、電台等媒體資源。「在這之前，我們幾乎所有的版塊都獨立去做，都是散的、獨立的，電視頻道和電台都各自辦了很多公司，首先要把所有的媒體公司全部剝離到芒果傳媒，整合剝離資產。」歐陽常林解釋。

第二步，確定發展重，發展新的內容產業鏈，嘗試與新的媒體模式融合，轉變單一的廣告模式。比如今年以來湘南衛視與淘寶、企鵝的合作。