谷搫

說起華為學習ibm的事情，最早體驗是在1997年西方聖誕節的前一周，任正非近距離考察了修斯，朗訊和惠普三家世界級企業之後，將考察重點放在了ibm這家最具美國特色的企業山上，雖然聖誕節前夕美國各大企業都已經放假了，但ibm包括ceo郭士納在內的高層領導均照常上班，並真誠而系統的向任正非介紹了他們的管理內涵。

ibm作為一個街頭賣打孔機起家的小作坊，經過八十多年的艱苦奮斗，成為年度營收達900億美元的行業巨無，由於長期處於勝利狀態，機構臃腫，官僚主義盛行，以至於當個人電腦和網絡技術興起的時候，反應遲鈍的ibm沒能及時抓住轉型機遇，使其賴以生存的大型機市場遭到毀滅性打擊。

到了1992年的時候，ibm遭遇了有史以來最嚴禁的財政困難，銷售收入停止增長，利潤急劇下降，虧損高達160億美元，並瀕臨破產，被美國媒體痛心的描述為「一只腳已經邁進了墳墓」。

1993年初，首位ibm內部競爭的ceo郭士納臨危受命，表現了他認真研究分析了失敗的原因之後，以強硬的手段廢除了擁有龐大的「對人不對事」官僚體制，建立了以業績和流程標准為主導的決策機制，廢除了ibm已經僵化落伍的企業文化，建立了「以客戶為導向」企業文化，同時針對ibm技術強大但反應遲鈍的頑疾，ceo郭士納大膽的采用了集成產品開發的研發管理模式，從流程重整和產品重整兩個方面來縮短產品上市時間，並提高產品利潤，並最終使ibm完成了由技術驅動向市場驅動的商業模式的轉變。

現如今的ibm在付出了八十多億美元的行政費用並裁減了15萬員工的沉痛代價之後，已經開始起死回生，從今年年初開始，其股票市值增長了兩倍，去年一年的銷售額達到了420億美元，事實當於前西德股市的總和，郭詩娜重新創造了ibm的輝煌，並書寫現在企業的神話。

是目前天音集團面臨的情況和ibm改革前的情況有很多地方是一樣的，過去很多年，天銀集團對人才的渴求已達到求錢若渴的地步，而且在大學生比較金貴的八九十年代，只要有大學學歷，就能很輕松來到天音集團入職，並且享受很高的待遇，這種做法也確實快速增強了天音集團的整體研發實力。

但是當企業達到一定規模後，這種「唯學歷論」招聘模式已經出現落伍，隨著國內大學的不斷擴招，天音集團內部出現了很多「有學歷，無能力」的研發人員，而這段時期正是天音集團發展最為迅猛的幾年，盡管管理上出現了很多的問題，但是漂亮的公司財報做到了「一白遮百丑」的效果，利潤極大的掩蓋了公司內部管理的很多缺陷，對於這一點，段雲已經有了非常清醒的認識。

當年任正飛在ibm總裁的介紹下，用了整整一天時間，從產品預言到項目管理，從生產流程到項目壽命終結的投資評審，ibm高層都做了極為詳細的介紹，為了強化任正非對ip d的認識，ibm副總裁送給他一本哈佛大學出版的關於研發管理的著作，後來他發現朗訊，惠普等美國著名企業也都是這樣的研發模式。