畢竟家樂福華夏地區下滑這么嚴重，他這個華夏區總裁責任最大。

唐嘉年問道：「那不知道你們打算開價多少？」

李長青笑著說道：「60億，這是結合家樂福的債務情況下，給出的最高報價。」

「這不可能，之前我們就已經拒絕過這個報價，你們這樣的報價，我認為沒有一絲誠意。」

唐嘉年搖著頭，毫不猶豫的拒絕。

60億就想買下家樂福華夏區的業務，那跟做夢有什么區別？

李長青笑容不變：「唐總不用著急拒絕，我有充足的理由，證明我們的報價是合理的。」

唐嘉年冷笑：「好啊，我倒是想聽聽李總有何見解。」

李長青整理好思緒後，開口道：「我們認為家樂福的資產質量不是很好，這點唐總不用急著否認，我會仔細為各位慢慢道來。」

唐嘉年嘴唇動了下，繼續冷笑傾聽。

「首先家樂福的總資產為115億元，但總負債高達138億元，屬於資不抵債。」

「你們少算了我們自由物業的價值。」

唐嘉年撇撇嘴：「而且，要不是這樣，我們也不會選擇出售，這並不是你們報價這么低的理由。」

李長青笑著點頭：「當然，我會從三點給彭總和唐總分析我們如此報價的原因。

第一，家樂福在華夏地區的門店缺乏足夠的覆蓋密度。

小業態便利店就不提了，只有24家，非常少。

處於跑模型階段，這個資產價值不大。

家樂福華夏業務的主要看點還是在大賣場。

51個城市，210家門店。

每個城市分攤下來，就是4.1家店左右。

密度不算太高，做不到一個城市的全覆蓋。

我想唐總跟彭總應該清楚，零售業只有形成足夠區域覆蓋密度，才會有更大價值和競爭力產生。

第二，家樂福的6大倉儲配送中心，是2015年之後才陸續開始啟動、構建的。

家樂福的倉儲還采取的是和普洛斯合作的租賃倉、租賃設備的輕資產模式。

一般來講，超市配送中心即便建完，也需要2年左右時間的磨合期。

這也是貴公司在華夏地區最大的問題之一，在供應鏈環節做得並不是很好。

如果供應鏈不強，在地方上，你們是打不過其他區域零售商的。

第三，從單店坪效上，家樂福的成績一直在下滑。

與家樂福最接近的競爭對手是高鑫零售。

你們兩家都是單一大賣場業態的經營，都做大面積「商店街」的外租區域經營模式。

家樂福的每平米年坪效，算下來是7500元左右。

高鑫零售的每平米年坪效，差不多是7700元左右。

單看坪效數字，你們與高鑫零售相差不大。

但實際上，若剔除一些因素，你們的實際坪效表現，與高鑫零售有很大差距。

一方面，高鑫零售的門店面積更大，高鑫零售每家店平均2.68萬平米左右。

家樂福在華夏地區的大賣場，平均每店面積是1.9萬平米左右。

所以，高鑫零售在更大的外租面積情況下，卻實現了更高的坪效。」

李長青總結道：「光從這三點，家樂福的弊端已經足夠清晰，我覺得家樂福集團及時止損才是最明智的。」

原本神色平淡的彭博強，看了一眼唐嘉年。

「這些問題，我們都承認，但我想李總應該清楚，對家樂福華夏區業務感興趣的不止你們一家，你們就不怕我們采取競價模式？」

李長青笑著搖頭：「我們收購家樂福華夏是出於業務整合角度考慮。

家樂福華夏子公司的負資產、虧損狀態經營，以及區域門店的復雜股權結構等，都對整合能力的要求是非常高。

一個不慎，就會造成財務黑洞。

敢於競價的公司可能會有，但報價一定沒我們高。」

彭博強對家樂福華夏的情況，自然心知肚明。

早起家樂福為了搶占市場，在一二線城市的門店與地方中小合作伙伴『集資』拓店。

說白了，就是跟一些當時比較有錢的人合作，負責出錢。

家樂福這邊負責出品牌，少部分資金，一起將家樂福的門店開起來。

這種小老板的數量可不少，家樂福總共210家門店中。

差不多有25家年銷售額突破2億以上的業績的門店，一半股份都在那些合作股東手里。

更別提家樂福的發展思路，才是最大的問題。

他們當時集中在一二線城市開店，這也與當時的環境也有關。

他們算是最早進入中國的外資零售商。

所以在那個時候，家樂福最初拿到的租金都很低。

不過後期由於中國城市化的推進，家樂福的這些門店都成為了城市的核心商圈。

門店物業的租金上漲壓力很大。

而且按照大賣場門店15年-20年左右租約看。

這些門店的物業，最近都會迎來租約換約期。

這也是家樂福總部那邊急切將華夏區業務剝離的原因。

沒換租約都虧損這么嚴重，要是更換租約，不知道虧損還擴大到什么程度。

甚至可能過幾年，家樂福華夏區業務不得不來個一元轉讓，只要有人願意承擔債務就行。

對家樂福總部來說，華夏區業務剝離的越早，他們虧損的就越少。