出井伸之說出這些話，不僅讓索尼的工程師隊伍感到驚訝，也令索尼的戰略決策發生重大傾斜。而在公司的定位與經營理念中，出井伸之提出了「在索尼實現你的夢」、「無所不在的價值網絡」。「我們賣的是個人體驗，存在的理由是創造人們的**，提供一種夢想。它們不是維持人類生命的必需品。」

從這么一個角度來看，賈鴻漸驚訝的發現，實際上從2000年之前出井伸之就已經想要把索尼變成一個內容為主導的企業嘛！這一點不是從斯金格才開始的嘛！賈鴻漸繼續研究了一下，發現了有趣的東西——索尼內部占營收最大比重的電子部門，卻是圍繞電視機、數碼相機、隨身聽等產品展開的垂直整合。忽視了硬件技術開發，使得索尼沒有跟上技術變革時代，從零部件到終端產品，最終導致垂直整合體系的大量零部件積壓。東京標准普爾分析師指出。這一部分零部件積壓最後只能作為損耗處理。「出井伸之提出的數字化生活夢想至少比市場快四年，芯片容量、手機芯片、電視畫面技術、顯卡分辨率都沒有達到處理圖形化技術的能力，而消費者還在習慣使用摩托羅拉的磚塊手機，你如何讓他們數字化生活？」

而it業的另一個巨無霸企業微軟。直到2004年才喊出。數字家庭概念。此時手機上網、msn已成為不可或缺的通信工具。而液晶電視、音樂豆莢取代了顯像管電視、索尼隨身聽，讓索尼的電影和音樂內容產品，失去了終端通路。一招出錯。索尼的「自大病」讓公司走向深淵。出井伸之的這項決策是基於公司50年成功的基礎之上，他們創造了太多的時代，現在也理所應當可以再創造。但是，2000年公司創造出25億美元歷史盈利之最後，2003年股價和營收就開始跌向深淵。2004財年索尼報表顯示了，這種錯誤帶來的後果，索尼電子部門銷售額約5.216萬億日元，卻虧損343億日元。

從這么一個角度來看的話，索尼的想法是對的，可是走的太早了？而這么一個時候，同樣的路子還有斯金格來走的話，就容易走通了？可是為什么歷史上斯金格還是失敗了呢？ceo忘記了時代步伐決策錯誤，索尼的技術部門則在50年成功的基礎上，變成了一個被寵壞的孩子。「工程師樂園」，這短短五個字濃縮了索尼的成功，卻在最近五年成為「失敗」的音符。在所有人都開始從產品導向和消費者導向進行變革時，索尼還在堅持著這一點。這是太習慣，讓公司內部忘記市場。

賈鴻漸發現，在索尼，工程師團隊不需要考慮市場、也不需要考慮成本。索尼工程師一直相信，消費者需求應該是被引導的、被創造出來的，而不是被迎合的。這樣的邏輯聽上去似乎也很正確，就像是喬布斯他們的蘋果，也一直無視消費者的意見，一直主張著幫消費者決定消費者需要什么！就像是一個家長決定小孩子穿什么衣服吃什么飯一樣。但是，選擇哪一款產品，最終還是消費者買單。斯金格在日本上任的時候，據說就會上對著記者評價索尼曾經是walkman之父同時也是這兩年的中國區總裁說，「這個家伙，我不知道他除了發明隨身聽之後，還做了些什么？他怎么就能變成一個大區的總裁的？就是因為他發明了隨身聽？他就知道這么一個市場應該怎么操作？他就知道中國消費者需要什么？」

2000年，全球液晶電視時代來臨，索尼卻在研發一種未來技術。當時，索尼工程師團隊一直認為液晶是一種過渡技術，oled也就是有機發光顯示技術才是未來。對比oled和液晶技術，雖說在反應速度、超薄、畫面效果、自發光技術上，oled都要遠遠領先，但它有兩個致命缺陷：一、使用壽命短；二、發光效率隨時間而劣化，發光層結構逐步變成不發光的物質。然而在索尼內部，工程師團隊卻始終認為只要oled一誕生，液晶技術就會被淘汰，索尼就能像顯像管電視一樣獨霸市場。但標准普爾分析師卻認為，「關鍵問題是，在消費者眼中液晶已經是一種完美革新技術，他不會去考慮oled的效果更好。」夏普中國區總裁林挺慶認為，2004年全球液晶電視整體需求量876萬台，2005年2360萬台，全球液晶電視增速每年兩倍，1973年時夏普就開始研發液晶技術，我們沒有看到液晶技術被取代的可能。忘記市場，只為創新而創新，這讓索尼短短三年時間跌下了神壇。

不過在索尼內部談起，脫離市場的創新，液晶電視只是其中之一。售價超過1萬元人民幣的愛波ai波機器狗寵物、一個自動打掃型機器人項目……這些都是忘記市場的創新，為什么我們需要一只沒有生命的電子狗呢？從這些角度來說，賈鴻漸覺得他要是斯金格，上任肯定要對著奇怪的日本人動刀子！是，你們開發寵物機器狗什么的，的確對品牌有一定好處，的確有一些技術儲備，可是特么的燒了多少錢？燒了這么多錢之後結果特么的還賣不出去幾個……而且別忘了，日本人經常喜歡把「發明點數」用在一些很奇怪的方面！這你妹的讓誰看到了都會不爽啊！(未完待續。。)