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孫紅兵不是草莽型的企業家。他出身名校菁華大學，擁有碩士學歷。在1999年，他還專門去全球最好的商學院——美國哈佛大學商學院讀了半年的amp總裁研修班，跟英特爾的傳奇ceo安德魯-格魯夫等全球知名企業家有過同場研習的經歷。因此，不能簡單地認為，他的全國戰略是一次缺乏規劃、毛手毛腳的冒險。事實是，在輿論高調的掩護下，他在相當多的方面進行了縝密的思考和籌劃。首先，他在拿地上很有技巧性。順馳所拿的土地大多數是在城市的邊緣地帶或者規劃中的新中心，在首都是南城大興黃村，在正州是東新區，在上滬的兩塊地是離市區有1小時車程的郊區，在南津是河西新城區，在肅州的兩塊地均在新的工業園區，在有錫是濱湖新城區。

這些土地都有以下的特點：由於是「生地」，不被注重短期效益的當地開發商看好，競爭相對不太激烈，而且有未來升值的潛力；當地政府的出售心急迫，便於獲得支持；基本上沒有拆遷的遺留問題，有利於迅速開工和交付；地塊面積普遍較大，適合建設大規模的中低檔住宅樓盤。其次，在項目定位及設計上有很強的現實性。順馳堅持只做住宅項目，而且以中檔價位為主。孫洪兵認為這類房產的消費群最大、變現性最高，適合短期內快速出售。而相對於很多地方上的開發商，順馳所形成的全國性品牌、較為成熟的廣告營銷手段和設計理念則具有一定的競爭優勢。除了以上兩點，孫洪兵最重要的戰略基點是對現金流的嚴厲控制。有人計算過，順馳在1年時間里拿地的資金累計需要80億元，以順馳現有的資本實力根本不可能支付出那么一大筆錢。因此，對於強力前行的順馳來說。唯一可行的戰略便是把有限資金的使用效率提高到極限！

提高資金效率的第一招，是大幅度地縮短建造和交付的時間！順馳在建造速度上一直在創造「全國紀錄」。2002年9月，順馳在天京唐沽拍得一個40萬平方米的地塊。從進場施工到開盤銷售，它僅僅只用了2個月的時間。讓同行大為驚奇。2003年底，競買首都大興黃村地塊得手後，它當天就宣布將在6個月內開盤，同行均認為絕無可能。因為按照行業常規，從規劃設計到開盤銷售，一般起碼需要1年的開發周期，但是順馳竟打破常規，真的在6個月後如約開盤。其後。它在各地的項目均以6個月為最遲開盤期限。規劃、建造時間的縮短，當然讓順馳的獲利能力大增，特別是在所謂的三線城市，如荊洲、榆遲等市，順馳投入幾千萬元購地，4—6個月內就開盤收錢，半年左右就可收回成本並獲得豐厚利潤。

第二招是加快現金的流動和運用。孫洪兵認為，現金流體現了一家開發商的實戰能力，順馳的商業模式就在於「縮短從現金到現金」的周期。在實施全國擴張戰略後，順馳的預算從半年調整一次很快縮短到每月一次。後來到了每周一次。它還形成了以天為單位的緊綳型現金流模式，公司建立了嚴苛的考核指標體系，關注到每個項目的開工開盤時間、回款、現金調度。這一切均以天為單位，任何一個時間節點均不得有延誤的借口。順馳的業務中心也是圍繞現金流來展開的，包括在全公司統一調度資金、延緩支付買地的錢、3個月至6個月開工、提前收取業主購房款項、利用合作伙伴的資金等，這一整套辦法，都是為了保證現金不斷流。

在內部控制的同時，孫某人還提出了「付款方式比地價更重要」的理念。他決定一塊土地的取舍，一是考慮地價，二是看付款方式的優劣。他往往要求政府方面降低首付款的比例和延長結算的周期，如果這方面有彈性空間。他寧可提高土地的購買價格。出於對中國房地產業的長期看好，孫宏斌企圖用眼前的利益來換時間。靠地價的持續上漲來彌補購地的高成本。他的這種策略受到不少地方政府的熱烈歡迎，順馳因此不憚於進入任何一個陌生的城市。他的所有戰略設計其實都是圍繞著「速度」兩個字。當各方面都不完全具備成熟的條件時，他必須在最短的時間內取得決勝，用速度來擊敗一切競爭對手。

在實際的操作中，他的戰略似乎真地起到了以一博十的效率，順馳以較少的資金快速地運作著一些龐大的項目。以首都領海的一個項目為例，土地款項為9.05億元，開盤前付30%，年底再付30%，余下將在第二年付清。運作這個項目的總投入約需20億元。順馳以3億元啟動，前6個月規劃和開建期內的資金全部由承建商墊付，開盤當天就有1億元的銷售額，以後的工程款及地款都通過銷售回款。從開盤到年底，公司共回籠6億多元的資金，不僅足夠本項目使用，還可以拿去買新的土地，其資金杠桿效用率高達1∶7。據公開信息披露，順馳在2004年的現金流總量中有78%是通過銷售得到的錢，只有10%和12%是來自銀行和合作單位。在當時，幾乎每一家房地產公司都在使用銀行和合作單位的資金運作策略，而孫洪兵的超人之處，是他用緊綳而極端的速度戰略將之發揮到了極致。